Franchise et contrôle

Une prévision tracée comme une seule ligne prétend en savoir plus que quiconque. La Banque d’Angleterre l’a reconnu en février 1996, quand elle a commencé à publier sa prévision d’inflation sous la forme d’un éventail de bandes imbriquées, une forme choisie pour montrer la dispersion des résultats probables sans suggérer une fausse précision. Les services météorologiques dessinent la dispersion d’une prévision d’ensemble sous forme de boîtes à moustaches échelonnées le long de l’axe du temps.

La recherche menée depuis privilégie des formes qu’un lecteur peut compter. Matthew Kay et ses collègues ont introduit le diagramme en points de quantiles, qui transforme une distribution en une vingtaine de points de probabilité égale. Dans une expérience ultérieure menée par Michael Fernandes, de tels affichages ont amélioré les décisions sur le moment de partir prendre un bus. Michael Correll et Michael Gleicher ont constaté qu’une barre surmontée d’une moustache induit en erreur, parce que les valeurs à l’intérieur de la barre paraissent plus probables que les valeurs juste au-dessus. Susan Joslyn et Jared LeClerc ont constaté que montrer l’incertitude améliorait les décisions et réduisait les dégâts causés par une prévision qui s’avérait fausse.

Rien de tout cela n’autorise une bande sur un graphique qu’aucun modèle ne sous-tend. Un tableau de bord fondé sur une simple arithmétique, sans prévision ajustée, ne devrait montrer d’intervalle nulle part. Ses valeurs attendues restent des chiffres uniques, et un diagramme en points pourra prendre leur place le jour où existera une prévision dont l’erreur est mesurée. La figure ci-dessous a un interrupteur pour une prévision dont l’erreur n’est pas encore mesurée : la dispersion disparaît et la figure dit pourquoi.

Les travaux de Ben Shneiderman sur les requêtes dynamiques ont fixé la norme des données interactives dans les années 1990. Les commandes restent visibles, chaque changement est petit et réversible, et l’affichage répond aussitôt. Explorable Explanations de Bret Victor a porté l’idée dans la prose, avec des nombres insérés dans une phrase que le lecteur peut faire glisser pendant que la conclusion se réécrit.

Le calculateur du New York Times Is It Better to Rent or Buy?, réalisé en 2014 par Mike Bostock, Shan Carter et Archie Tse, ajoute le détail décisif. Chaque curseur est posé sur un petit graphique du résultat sur toute la plage de cette entrée, si bien que le lecteur voit ce que ferait un changement avant de le faire. Le graphique de prix ci-dessous va un pas plus loin. Sa courbe est le chiffre d’affaires qu’un produit illustratif rapporte à chaque prix, pour une demande supposée. Le prix est un point de cette courbe, et on le fait glisser là où il se trouve, si bien que la commande et sa conséquence ne forment qu’un seul objet.

Modifier une prévision à la main mérite le même soin que n’importe quelle autre commande. Robert Fildes et ses collègues ont étudié les ajustements fondés sur le jugement dans des entreprises de la chaîne logistique. Les petits ajustements tendaient à réduire la précision, les plus grands tendaient à l’améliorer, et les ajustements penchaient vers l’optimisme. Dans une expérience antérieure, Paul Goodwin a constaté que demander une raison avant un ajustement manuel améliorait la précision, si bien qu’un ajustement manuel devrait en demander une et garder une trace qui puisse être examinée plus tard.

Une commande a aussi besoin d’une mémoire. Jeffrey Heer et Ben Shneiderman ont réparti les interactions de l’analyse visuelle en douze tâches et trois groupes : spécifier les données et les vues, manipuler les vues, et garder une trace de l’analyse. Le troisième groupe est celui que les tableaux de bord oublient. Un scénario n’est utile que si ce qui a été changé peut être vu, nommé et annulé. Dans la figure ci-dessous, chaque déplacement laisse une trace pâle du point, un ajustement manuel demande sa raison, et le lecteur peut revenir sur ses déplacements un à un.

En 1948, le Trésor britannique a demandé à Ernest Gowers un court ouvrage pour aider les fonctionnaires à écrire de façon que le public puisse les suivre. Plain Words entendait remplacer le jargon administratif par un style bref et clair. Un tableau de bord a le même devoir et moins de place. Il devrait dire ventes perdues là où un logiciel de planification dit demande non servie, semaines de stock là où il dit couverture, et donner des dates là où il donne des numéros de semaine. Il devrait garder les termes que ses lecteurs chercheront, comme la marge brute et le taux de conversion, et les définir.

Les mots simples n’en sont que la moitié. L’autre moitié consiste à dire quel type de nombre le lecteur a sous les yeux. Robin Kinross a soutenu en 1985 que même un horaire de chemin de fer est persuasif. Un style calme et exact revendique une autorité, que les chiffres l’aient méritée ou non. Un tableau de bord devrait donc dire ce qu’il est : quels chiffres sont mesurés et lesquels sont estimés, quel modèle se trouve derrière eux, et ce qu’il laisse de côté. Les figures de ce guide font de même. Leurs nombres sont inventés et présentés comme illustratifs, et ils sont calculés dans la page.

Les définitions ont leur place là où sont les nombres. Un lecteur doit pouvoir demander de n’importe quel chiffre ce qu’il compte, sur quelle période et dans quelle unité, et trouver la réponse sans quitter l’écran. La figure ci-dessous le fait pour huit termes courants de la gestion.